风险并存的局面。
另外，除了这些主观上的影响因素外，咱们还不得不考虑思囡和汇丰所处环境的客观因素。因为银行对于某一国或某一地区来讲具有特殊地安全意义。所以各国对银行之间兼并案的审查格外严格，这就使得咱们必须小心的游离在英国反托拉斯法和兼并准则限制以内，但这部法律的制定者本身就不支持这次收购，所以即便是英国很尊重法律的严肃性，恐怕也难免在解读某些法律细节地时候和咱们产生歧义。所以理论上讲。在思囡尴尬的身份以及收购的目的性这二者地共同作用下，咱们这次收购行动所有能走的路几乎全部都被堵死了！”
“但这仅仅还是从成本方面去考虑！”看着因为我的引逗而眼神逐渐倔强起来的菲奥里娜，我继续悠然的刺激她道“虽然咱们思囡本身就是投资银行，但因为这起并购案的特殊性以及咱们本身就是参与者。所以不可避免的要出现各种因为收购行为而需要支付给投资银行、会计师事务所、律师团等服务供应商的费用，这些费用如果用思囡惯用的雷曼公式计算的话，咱们将至少需要为此支付近二十亿美元。
而且除了需要支付这二十亿美元地咨询费之外，咱们在确定了对汇丰的权责发生之后不可避免的要为两个公司的组织结构、财务资料、人力资源结构以及企业文化等影响新公司经营运作的这些关键因素的顺利对接而埋单，另外因为咱们金融行业存在一定的特殊性，所以新公司成立之后必须进行金融批发零售业务网络的对接和整合，而且这种整合更多的是涉及到了许多运筹学以及计算机应用科学地技术，根本就不是在短时间内用资本可以解决的。
除了这些必须整合的硬件之外，企业文化这种作为企业运营支持的软件也必须因为这次并购而整合，因为企业文化虽然作为一种软应用存在于企业当中。但它却潜移默化的影响着员工的员工行为，所以即便是思囡和汇丰同在香港，但也不得不面对这个问题。而从世界世界上成功的并购案例来看，企业文化的整合方式无非就是两种，一种是让汇丰或者思囡两者当中的某一个放弃自己地原有企业文化，另一种是以宽容的态度让两种文化相互触碰并逐渐融合，但不论使用哪一种方法，都会伴随着这种方法出现整合危机。
因为作为投资银行来说，咱们思囡注重的是投资回报率而非业务数量或者是业务范围。而作为商业银行来说，汇丰注重的是其零售业务的增长数量而非投资回报率。于是这个时候咱们的文化整合就出现第一个矛盾，即选择以谁地经营理念作为新公司地核心价值驱动力，如果单纯的让一种文化消亡地话，很有可能失去其在某一方面原有的优势，那么这次并购也就成了一个耗费巨额成本添置同质化资产的笑料。如果咱们撇开这个矛盾而选择让思囡和汇丰的两种文化逐渐整合的话，不但要浪费相当长的收购周期，还有可能引发第二矛盾，即因为原有经营方式的差异化导致新公司不同TA之间业绩的差异化。而这种差异化一旦出现，各个事业部就会在相互的怨声载道之中培养出巨大的离心力，那这次并购就等于是完全失败的。”
“如果让组织扁平化呢？”听到我将话题引到了自己擅长的团队建设上，菲奥里娜适时虚心向我求教道“我习惯于把自己掌控的所有事业部都看成是一个大团队的某一构成者，在这种前提下我会为他们各自设定不同的目标，让他们清楚的明了成长、领先与制胜的方式。并让他们以完成这一目标为生活乐趣。如果汇丰和思囡并购成功的话。我会把他们功能相近的事业部全部整合在一起，然后采取多种平行组织共存的方式来控制它们。这样的话它们的运作就可以基本保持各自的完整性，也有助于保持各个子公司的那些品牌名称，还可以让思囡对并购后新获得的不同金融服务类型加强渗透和控制。”
“这只是方法之一！”为了充分的阐述自己的观点，菲奥里娜并没有给我提出质疑的机会，而是继续自信的预期道“如果思囡或者汇丰当中地某一个因为存在消亡的风险而抗拒这种整合的话，我将采取韦尔奇在通用的方式来对他们进行潜移默化。在保留这些事业部的基础上让每个部门争取它们地最优经营成果并用自己的优势支持较弱的兄弟部门，那么如果因此而出现你刚才预计的离心力地话，我便有充分的理由将那些弱势部门拆分成扁平化组织。而且只要事业部存在竞争，它们之间就一定会有优劣之分，所以我可以把自己的这种拆分一直持续下去。直到他们全部变成扁平化组织！”
“你是最优秀的！”看着自信满满的菲奥里娜，我毫不吝惜的赞美她道“卡莉，我个人认为你是这个世界上研究人性和组织这一课题的最权威人士，也从不怀疑你在团队建设上的能力。所以我相信你一定可以把自己的预期变成现实。但在此之前，我想我有必要提醒你两点，第一点就是如果你将事业部改成扁平化组织的话，咱们且不论它变更时间地长短以及带来的一系列连锁反应，但是这种转变完成之后思囡和汇丰便可能因为业务范围涵盖了所有的金融领域而使得母公司对各个事