第二天，陶思娅就把给五六人力资源公司设计的会员积分制的方案做好了。
这陶思娅果然是个营销专家，虽然对送快递没什么兴趣，但是做营销却是手到擒来、得心应手。别人想破脑袋也弄不出来的一套激励体系，她一晚上就做出来了，而且还是在没有专业的hR{人力资源人员}的协助下一个人做完的。
陶思娅的慵懒只是因为没兴趣。一旦碰到自己感兴趣的事情，那鸡血打得可是十分饱满。
还是三个人一起去县城吃饭，还是吃了饭一起去拜访五六人力资源公司。昨天去的时候是齐年带队，今天就变成陶思娅带队了。
自带气场大杀四方的陶思娅大步流星地往前走，齐年和田双双跟在后面就像两个可怜的小跟班。
陶思娅的气场把黄总也震撼到了，见到陶思娅连玩笑也不敢开了。
陶思娅把打印出来的方案往黄总的办公桌上一放，完全没有任何废话地站着说：“这个方案一共包含三方面的内容……”
黄总连打断的勇气都没有，站着听了十分钟，一直等陶思娅讲完，黄总才说：“来来，先坐下喝点儿茶。”
黄总没有亲自泡茶，而是叫了一个小姑娘来烧水泡茶。黄总把陶思娅让到沙发上，拿着方案逐一请教陶思娅。黄总自己就是干人力资源的，但听到中途又把公司的人力资源总监叫过来一起听。
齐年在旁边听陶思娅和五六人力资源公司的两个人力资源专家介绍方案，突然灵机一动：这个会员制、积分制的方案完全可以应用到快递同盟上嘛。
尺县的各家快递公司隶属不同的快递集团，快递员的管理方式截然不同。如果没有一个统一的快递员管理手段，共享快递员就会出现标准不统一、管理难度大的问题。
当然，快递同盟的会员制和劳务派遣公司的会员制有很大的不同。
快递同盟的会员制是一个短期的行为。这个快递员只要离开快递公司或快递同盟，那么会员制也就失效了。而劳务派遣公司的会员制是一个长期的行为。不管快递员在哪个公司工作，始终是劳务派遣公司的会员。
他们的共性就在于可以使用会员积分。这个会员积分的用途很多，甚至可以当作快递员的请假条来使用。
有了这样的会员制的积分管理方式，快递员的管理又多了一个工具。
以前是按照提成和处罚来进行管理。不管是提成还是处罚，只是个临时的管理行为。但积分制却是累加的，是所有时间段、所有行为的累加。这样就更容易体现出“马太效应”。强者恒强、弱者恒弱。
要想处于优势地位，就必须经年累月地努力工作。
不仅如此，用积分来衡量快递员的表现，就有了一个非常精准而又可以量化的衡量方法。一看积分就知道这个快递员的工作表现怎么样。尽管也会有些误差，但是大体还是能真实反映情况的。
同时，快递员也可以依据积分来了解自己的工作情况，以及和别人的差距。这样就形成了一个标准体系。这种体系不会判断哪个快递员跟老板的关系好，不会产生私下交易。公正而严明。
所谓“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准”。标准做好了，就可以释放出一个企业、一个组织的潜能。因为标准的衍生性和拓展性是极强的。
只有把标准建设好了，企业和组织的管理人员才能将重心放在战略和战略执行上，否则就会整天陷入四处救火中无法自拔。
将这个标准体系放到快递同盟里，优势就更明显了。一家快递公司的管理人员不必去认识和了解一个快递员，看积分就知道这个快递员堪不堪任用。
同时，抢单功能也可以依据积分来进行调整，积分高的自然可以获得优势订单。
当然，抢单功能在目前的条件下还实现不了。这需要一个自动化的系统支持。
等陶思娅和黄总讨论完，齐年把这个想法跟陶思娅一商量，证实了这个想法的可行性。
陶思娅说：“同盟内的快递员积分制可比人力资源公司的快递员积分制复杂一些。”
齐年问：“为什么呢？”
陶思娅说：“你想啊，人力资源公司的积分制是内部用的。想怎么设计就怎么设计，过程中有不合理的地方想怎么调都可以。同盟的快递员积分制就需要同盟内各家快递公司认可。以后执行过程中有任何问题，都会给人留下把柄。”
齐年说：“我明白了。其实方案不难，难在协调沟通。”
陶思娅点点头。
陶思娅说的正是齐年最近碰到的问题。他的那些方案设计都没有花太多功夫，但是跟各家快递公司老板交流花的时间精力占了绝大多数。<
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